6 dicas de orientação para mentores da próxima geração nas empresas familiares.

Acompanhando a próxima geração

A próxima geração de mentores, pais, tios, tias, avós, líderes empresariais seniores e conselheiros, desempenham um papel importante na orientação da próxima geração de membros da família. As estratégias de planejamento de carreira podem ajudar esses mentores a preparar a próxima geração para seus papéis nas empresas familiares.

Quando questionado sobre como foi capaz de criar uma figura tão visionária e convincente de David de um bloco gigante, em forma desajeitada de mármore que outros escultores tinham tentado e abandonado, Michelangelo respondeu simplesmente: “A figura estava presa no bloco: Eu só removi a pedra inútil em torno dela. ”

Esta história, seja lenda ou fato, é frequentemente citada como uma metáfora para a luta de todos os seres humanos para arrancar um peso do passado; a própria infância; pressões familiares, pares e sociais; até mesmo as bases culturais, políticas e históricas. E essa é toda a intenção dos pais, seja criando crianças para enfrentar os desafios de um mundo complexo ou preparando oportunidades de sucessão em uma empresa familiar, fazer o que puder para ajudar seus filhos a libertar a figura madura escondida.

O problema, no entanto, quando se trata de criar os filhos, é que nenhum pai tem a visão de certeza de um Michelangelo. Talvez a maneira mais importante de ajudar nossos próprios filhos com suas lutas de desenvolvimento, pessoal e profissional, seja tão clara quanto possível sobre nossos próprios pontos cegos e mais conscientes de nossas próprias agendas.

Fazer ou não fazer

Empresários e mulheres de sucesso são, muitas vezes, geradores prodigiosos de listas de “tarefas para fazer”, públicas e privadas, de longo e curto alcance. No entanto, eles não prestam atenção suficiente à lista de “tarefas que não se deve fazer”. Listar o lado sombrio de cada item em uma lista de tarefas que representa um desejo menos consciente, conflito ou agenda, pode sabotar o melhor das intenções.

Por exemplo, quase todos os pais concordam que é importante permitir que nossos filhos encontrem seus próprios caminhos. No entanto, escondido sob estas boas intenções conscientes podem haver poderosos imperativos biológicos e psicológicos que parecem que nos impelem na direção oposta, moldando nossos filhos em torno do nosso modelo estabelecido em vez de seu próprio projeto original.

Todos também concordam conscientemente que uma criança incentivada a explorar seus próprios esforços e os sonhos individuais serão mais propensos a se tornar um adulto bem-sucedido e satisfeito, mas muitas vezes não podemos evitar abrigar sentimentos vagos de traição ou rejeição quando um filho ou filha não compra os valores familiares ou nas empresas familiares.

Apesar das nossas melhores intenções, podemos criar obstáculos indesejados para a separação e individuação de nossos filhos e jovens adultos, onde as boas intenções quebram, como costuma acontecer, e onde é necessária a maior ajuda. Aqui estão seis ideias que podem ajudar a geração atual de mentores, pais, tios, tias, avós, líderes empresariais seniores e conselheiros na orientação da próxima geração de membros da família.

1. Compreender o desenvolvimento da carreira

Em seu estudo histórico, Dan Levinson da Universidade de Yale mostrou que havia estágios universais, claros e distintos de desenvolvimento de adultos e carreira. A primeira tarefa é que os membros da geração seniores tenham um conhecimento útil dessas etapas de desenvolvimento de carreira, a fim de serem mentores eficazes, especialmente nos estágios iniciais da exploração de carreira. Muito poucas crianças realmente sabem o que querem ser quando crescem. Uma criança, um jovem filho pode dizer que quer operar o equipamento pesado da empresa de construção da família ou uma jovem filha quer responder os telefones para o pai no trabalho, mas, dada a liberdade de explorar suas fantasias, essas respostas mudarão muitas vezes. Para alguns, a resposta ao que eles realmente querem fazer pode não se tornar clara até que a pessoa esteja aos vinte anos ou no início dos trinta.

Muitas vezes existe uma pressão considerável sobre os jovens adultos, aparente ou oculta, para escolher a empresa familiar como uma carreira. No entanto, se eles são instados a tomar decisões de carreira prematuramente, eles podem escolher um caminho sem considerar completamente outras alternativas que melhor atendam a eles. Eles podem tomar decisões porque é o que eles acham que seus pais desejam deles (ou o que eles não querem).

Os jovens adultos muitas vezes precisam de tempo longe do olho atento da família e do negócio da família para se educarem, explorar outras opções de carreira, adquirir habilidades não encontradas no negócio da família, cometer erros ou ter a liberdade de começar de novo se for preciso. Se os mentores familiares permitirem que cada indivíduo explore mais completamente seus interesses e habilidades ao seu próprio ritmo, os membros da próxima geração que decidirem seguir uma carreira dentro do negócio familiar trarão experiências mais amplas e fortes na volta para a empresa.

2.Educar sobre o negócio

Uma tarefa familiar contínua é proporcionar à próxima geração, a informação e a experiência da empresa familiar quanto possível durante a fase de exploração do desenvolvimento de carreira. As tarefas são ensinar a próxima geração sobre o negócio familiar: sua história, sua visão e seu legado.

Também devem fornecer experiências iniciais de trabalho para aqueles que estão interessados em novas pesquisas. Por exemplo, estágios de verão, rotatividade de trabalho, cursos de negócios e finanças e reuniões regulares de educação para acionistas são atividades desenvolvidas para familiarizar a próxima geração com a empresa familiar.

Os pais que se tornam mentores devem começar a usar diferentes abordagens à medida que se tornam professores e líderes empresariais para seus filhos. Esta é talvez uma das mudanças mais difíceis na dinâmica familiar a negociar. Aqui, pais e jovens devem aprender a caminhar com equilíbrio em uma corda bamba muito estreita. Para ajudar com este ato de equilíbrio, muitas famílias acham útil combinar jovens adultos com outros mentores, tanto dentro como fora do círculo familiar, como muitas vezes é mais fácil de aprender de um tio ou tia favorita ou de um gerente experiente do que os próprios pais.

3.Criar um comitê de desenvolvimento de carreira

Outra maneira concreta de educar os membros da família sobre o negócio familiar, ajudando-os a tomar melhores decisões de carreira, é a formação de um comitê de desenvolvimento de carreira para ajudar os membros da próxima geração com suas explorações de carreira.

A composição desses comitês varia, mas um grupo típico pode incluir: um executivo sênior da família, um líder de recursos humanos, um membro do conselho, um consultor ou educador externo e um membro da família sênior fora do círculo comercial. O critério mais importante para a composição da comissão é uma habilidade e vontade de se afastar de preconceitos entre jovens e adultos, que eles podem ter conhecido desde a infância, e ter a mente aberta para permitir a liberdade de exploração.

Em reuniões regularmente agendadas com membros individuais da próxima geração, os idosos dão atenção pessoal e consideração à formação de carreira única de cada pessoa, aconselhando-os sobre escolhas educacionais, experiências de trabalho e orientações futuras. Em muitos casos, o consultor ou educador externo da comissão pode ser solicitado a fornecer várias ferramentas de avaliação de carreira, tais como testes vocacionais, inventários de personalidade para fins de interesse e avaliação de habilidades e treinamento pessoal.

4.Fornecer critérios claros

À medida que essas etapas são negociadas, certos membros da família começarão a emergir com um interesse genuíno em buscar uma carreira no negócio. Esta pode ser outra área onde os pais e os jovens adultos devem caminhar na corda bamba estreita. Os mentores não podem dar ao luxo de ter seus sentimentos, pois membros sêniores da família interferem com seu julgamento de líderes empresariais, e os adultos jovens podem dar ao luxo de trazer seus problemas familiares inacabados para o negócio.

Os critérios de entrada claros fornecem verificações e contrapesos sobre o possível tratamento preferencial para membros da família menos qualificados e garantem uma paridade de experiência e educação com candidatos não familiares. Muitas famílias agora definem critérios de entrada que incluem requisitos como títulos educacionais em áreas específicas, um número definido de anos de trabalho fora da empresa familiar e um certo número de anos de experiência relacionada à indústria. Além disso, devem ser estabelecidos critérios claros de promoção.

Os membros da família devem ser obrigados a seguir os mesmos procedimentos de avaliação que os membros não familiares e devem ser medidos por critérios de promoção semelhantes. Obviamente, uma das dificuldades em uma empresa familiar é a percepção de tratamento preferencial para membros da família menos qualificados em relação a outros funcionários qualificados. Ter critérios de promoção claros e abertamente definidos e aderir a estas normas assegurará que os indivíduos mais qualificados sejam promovidos, aumentando a fidelidade e a satisfação dos funcionários não familiares e a robustez e força total do negócio.

5.Apoiar projetos dignos de capital de risco

No decorrer dessas explorações, alguns jovens adultos podem perceber que não estão interessados em prosseguir uma carreira na empresa familiar e, no entanto, herdaram o espírito empreendedor e o talento da família. Em vez de se juntar à empresa familiar em sua segunda ou terceira geração quando a empresa está mais estabelecida e altamente organizada, esses membros podem querer o maior desafio pessoal de criar sua própria empresa.

Considere, por exemplo, o filho de um proprietário de segunda geração de uma editora familiar que quer iniciar um negócio em revistas on-line. Nesse caso, o novo negócio está relacionado à empresa dos pais e talvez até possa expandir as oportunidades de negócios para a empresa estabelecida, mas não é uma ideia que a empresa normalmente considerou. Poderia ser do melhor interesse da família e da empresa apoiar esse novo empreendimento, oferecendo a chance de um membro mais talentoso da próxima geração, talvez ajudando a empresa a diversificar seu mercado ao mesmo tempo. Em casos como este, uma empresa familiar pode criar um comitê de capital de risco composto por executivos seniores e familiares e não familiares para avaliar os pedidos de capital de risco, ponderando os méritos de cada pedido, assim como qualquer outra solicitação.

6.Fornecer múltiplas opções de participação

Todas as ideias acima mencionadas são maneiras pelas quais os membros da geração seniores podem orientar os membros da próxima geração, decidirem como querem participar da empresa familiar. Sem este tipo de orientação e esses tipos de estruturas, sejam formais ou informais, muitos adultos jovens acreditam que sua única escolha sobre o negócio familiar é “está dentro ou fora”. Na verdade, muitos membros da próxima geração não podem optar por trabalhar no negócio, seja por escolha ou por falta de oportunidades, e, no entanto, como acionistas, eles têm interesse na empresa.

Os mentores da geração atual precisam fornecer outras maneiras para que esses acionistas participem da empresa familiar, para desenvolver um senso de responsabilidade pessoal em relação ao seu próprio legado. Por exemplo, um filho ou filha que exerça outras carreiras poderiam ser encorajados a servir no conselho de administração; um sobrinho que é escritor freelancer pode querer se juntar ao conselho de família e escrever uma história corporativa, ou ainda, uma sobrinha na educação pode estar interessada em trabalhar com a fundação familiar.

Cada vez mais, o campo de negócios da família está identificando a importância de criar muitos níveis diferentes de envolvimento dos acionistas. As famílias que desejam promover a coesão e a continuidade devem encontrar maneiras de ajudar todos os membros da próxima geração a resolver o tipo de acionista que querem ser e a que nível de participação eles querem ter, na empresa familiar.

Moldando a pedra

Os pais em uma empresa familiar muitas vezes tentam observar seus filhos e filhas da mesma maneira que Michelangelo teria abordado um bloco de pedra, não esculpido: eles procuram descobrir as possibilidades de líderes emergentes para a próxima geração. Quem pode ser o próximo presidente, o próximo líder dinâmico do departamento de vendas ou o próximo diretor da fundação familiar? Muitas vezes, no entanto, as figuras que emergem podem ter uma forma muito diferente da esperada.

Quando os pais acham que seus sonhos para filhos e filhas de levar o negócio da família para a próxima geração não combinam os desejos de seus filhos para seu próprio futuro, então eles e seus filhos devem trabalhar juntos para determinar o que isso significa para o negócio familiar. Famílias bem-sucedidas não são necessariamente aquelas com correspondências perfeitas entre as esperanças dos pais e as escolhas das crianças. Em vez disso, as famílias bem-sucedidas são aquelas que encontram maneiras de incentivar o surgimento de adultos multifacetados, alguns escolhendo o negócio familiar como seus caminhos de carreira e alguns acionistas escolhendo outros papéis, mas cada um com um senso de responsabilidade bem desenvolvido e administração para a família.

Fonte: http://www.lgassoc.com/mentoring-next-generation/

Matheus Bonaccorsi

Especialista em Direito Empresarial

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