O dilema do conselho da família madura

O dilema do conselho da família madura

por Kelin E. Gersick, Ph.D.

Família Franco

Na primeira reunião do ano, os sete membros do Conselho da Família de Franco olharam esperançosos um para o outro e esperaram por inspiração. O Conselho havia sido formado seis anos antes, na conclusão de um emocionante retiro em família. Na época, havia um alto nível de ansiedade na família sobre o futuro do negócio. A geração mais velha estava falando sobre a aposentadoria e ninguém sabia se havia um plano de sucessão. A comunicação era pouco frequente entre os parentes que eram executivos da empresa e o resto dos quase 100 acionistas da família.

Retiro do Conselho

Nos anos desde o retiro, as realizações do Conselho excederam em muito as expectativas de todos. A comunicação melhorou muito entre os ramos familiares e entre os acionistas e os executivos de negócios.

Com o incentivo do Conselho, as escolhas e os horários de sucessão foram compartilhados com toda a família, patrocinou cursos sobre educação financeira e planejamento patrimonial. Eles organizaram um “Dia da Juventude” anual onde os membros mais jovens da família passavam a manhã aprendendo sobre o negócio e fazendo turismo em uma instalação, e depois desfrutavam de uma tarde em um churrasco na casa de praia de seu tio-avô.

No primeiro ano, o Conselho elaborou uma política sobre os critérios de entrada para o emprego de membros da família em qualquer um dos seus múltiplos negócios. No terceiro e quarto ano, concentraram-se na profissionalização da fundação familiar e no desenvolvimento de um procedimento de representação familiar no conselho da fundação.

Melhor momento do Conselho

Provavelmente, o melhor momento para o Conselho foi estimulado por uma crise de negócios dois anos antes, quando a empresa estava envolvida em uma grande fusão e reestruturação.

O Conselho tornou-se o coordenador de informações para os acionistas, ajudando os líderes empresariais a manter a família engajada e encaminhando as perguntas para os diretores e líderes da família.

A reunião final do Conselho, no final do seu quinto ano, foi marcada pela satisfação e orgulho em tudo o que eles haviam realizado pela família e pelo negócio.

Questão importante

Mas agora, Gloria Franco, uma das veteranas que havia sido membro desde o início, quebrou o silêncio dizendo em voz alta o que estava na mente de todos: “O que fazemos agora?”

Essa é uma questão importante para perguntar. Nas últimas três décadas, muitas famílias de empresas seguiram o conselho de seus consultores e amigos e formaram um Conselho como um fórum para discussão em família. Alguns desses Conselhos começaram com uma plataforma urgente pronta. Eles reagiram à frustração reprimida em relação à contribuição dos acionistas, ou comunicação irregular, ou um conflito interpessoal perturbador ou intersetorial. Talvez houvesse uma crise de sucessão ou liquidez que precisasse de atenção imediata. Um consultor pode ter sugerido uma lista de verificação de questões urgentes que ajudaram a vender o conceito do Conselho: políticas sobre emprego familiar, acordos de acionistas, criação de um Family office, boletins informativos ou compromisso de próxima geração. Durante os primeiros 1-3 anos, a maioria dos Conselhos de sucesso trabalha como forças-tarefa,

• Mas o que acontece quando as políticas foram escritas, os eventos familiares se tornaram rotineiros, o boletim informativo está em operação, as decisões de sucessão foram tomadas e a transição está bem adiantada ou concluída?
• Qual é a “função de manutenção” do Conselho de Família?
• É convincente o suficiente para justificar o esforço e o custo requeridos, e para comandar o compromisso e participação dos membros?

A governança no período inicial exige muito trabalho e os governadores de famílias costumam ficar fatigados. Mais cedo ou mais tarde, a frequência começa a cair. Líderes ficam frustrados.

Nesse ponto, os Conselhos que sucedem mudam sutilmente a pergunta de Gloria para “Qual é o nosso trabalho?” Eles lembram que o ímpeto para começar um Conselho foi a constatação de que a família tinha um trabalho importante a fazer que não deveria ser deixado para discussões informais na tarde de domingo no quintal dos avós ou uma rápida reunião após o jantar de Ação de Graças. Agora, eles precisam se manter no mesmo padrão de “valor agregado” que eles impõem ao conselho e aos executivos. Reconhecem que a eficiência e a rentabilidade do Conselho devem ser avaliadas periodicamente. Em suma, eles percebem que se preocupar em “motivar” os membros da família a estarem dispostos a aceitar o Conselho por lealdade ou dever não é o quadro certo. O Conselho maduro precisa avaliar clara e corajosamente as necessidades reais.

Quais novas tarefas? Para responder à pergunta de que trabalho considerar para o futuro, os Conselhos poderiam se beneficiar olhando para o modelo tradicional de três círculos de empresas familiares: um conjunto interligado de questões que surgem de três subgrupos, o negócio, os proprietários e a família. Uma reflexão em três círculos feita pelos membros do Conselho sobre sua identidade familiar única pode orientar a definição da agenda.

• Algumas famílias se veem principalmente como acionistas. Eles usam o Conselho para abordar os principais dilemas inerentes a esse papel: dividendos, valor para o acionista, classes de ações, representação do conselho, liquidez e planejamento patrimonial. No extremo, a família opta por borrar a distinção entre um Conselho de Família e um Conselho de Proprietários, e torna-se um fórum que orienta as posições tomadas pelos diretores e curadores familiares, e às vezes supervisiona a seleção desses diretores em nome de toda a família.
• Para os Conselhos com essa identidade, as novas tarefas provavelmente estarão no preenchimento do portfólio de regulamentações de propriedade. Existe uma Constituição da Família? Um acordo de compra e venda? Boas normas ou regras sobre acordos pré-nupciais ou planejamento imobiliário? Interesse em co-investir fora da empresa? Se o Conselho tem um bom histórico de seus primeiros anos, agora pode ter a credibilidade de sediar novas discussões sobre os tópicos mais desafiadores e arriscados em torno do capital e finanças, bem como tornar-se o foro não legal para interpretar e mediar o assunto. Acordos que já estão em vigor.
• Outros Conselhos concentram-se mais nas operações comerciais, especialmente se a família ainda está na fase de proprietário-gerente: planejamento de sucessão, desenvolvimento de carreira dos membros da família na empresa, critérios de entrada para emprego, relações comunitárias da empresa e imagem pública.
• Para essas famílias, as tarefas contínuas do Conselho podem ser apoiar e informar os membros da família que trabalham na empresa e patrocinar as atividades de educação e comunicação que garantem um fluxo contínuo de talentos prontos da família para a continuidade. As famílias geralmente não são muito proativas em relação ao desenvolvimento de talentos; eles precisam de estimulação contínua. As novas tarefas do Conselho podem começar com a previsão das necessidades a curto, médio e longo prazo de liderança familiar em operações e governança (conselhos). Em seguida, o design e a implementação de módulos de treinamento, estágios, atividades de benchmarking com outras famílias e apoio geral ao desenvolvimento de carreira para membros da família – e em algumas famílias, fora – da empresa e da fundação podem ser uma nova agenda atraente que mantém um Conselho ocupado por anos.
• Um terceiro grupo de Conselhos de Família nunca toca em nenhum desses tópicos. Eles se concentram em questões familiares: o family office, educação para todas as gerações, resolução de conflitos, gestão de bens comuns ou “legados”, como casa de campo ou fazenda, planejamento de eventos para recreação e comemoração, construção de relacionamentos entre primos, coordenação de assistência familiar. Membros em crise ou com necessidades crônicas de saúde e filantropia.
• Esses Conselhos podem achar mais fácil estabelecer uma agenda para continuar prestando serviço – todo ano há outra festa de Natal ou uma Assembleia da Família para planejar. O desafio para esses Conselhos é permanecer mais do que planejadores partidários. De fato, a integração familiar é desenvolvimentista, não circular. Todas as gerações envelhecem, crescendo ou envelhecendo. A dispersão geográfica complexifica a colaboração; a tecnologia revoluciona a comunicação. A Assembleia da Família que funcionou tão bem nos primeiros anos pode não ser adequada às necessidades atuais. Os planos imobiliários podem significar que, no futuro, a filantropia atrairá 20, 30 ou 50% do capital da família, mas receberá 2% da atenção da família na preparação para a sucessão de liderança na governança da fundação.
• Como consideração final, em todas as três “identidades do Conselho” descritas acima, o Conselho também precisa avaliar os benefícios do processo que a família recebeu até o momento de sua existência. Isso normalmente inclui:
  • Facilitação: gerenciar as conversas entre os membros da família – O Conselho tem regras para interação que fazem com que todos se sintam seguros. Em muitas famílias, existe a preocupação de que a qualidade da discussão na família diminuirá sem um santuário do conflito e da raiva.
  • Prevenção: Fornecer uma válvula de segurança onde as questões podem ser levantadas antes que elas se transbordem – Quem sabe quando um novo tópico quente surgirá? Um Conselho dá à família uma chance de antecipar a evolução da família ao longo do tempo – envelhecimento, casamento, nascimentos, mortes, mudanças geográficas e avanço econômico e reversão – e trabalhar em questões futuras quando ainda são solucionáveis.
  • Aculturação: Um cenário onde os membros mais velhos da família podem demonstrar a cultura e os valores da família para as gerações mais jovens – O Conselho pode ser um dos únicos eventos intergeracionais da família. Torna-se o definidor e preservador do legado familiar em curso e identidade única.

Ao avaliar o valor agregado pelo Conselho e sua agenda para o futuro, esses benefícios do processo também precisam ser adicionados ao mix.

Quais tarefas escolher agora? Como o Conselho pode priorizar ou mesclar essas três identidades? Pode parecer óbvio ou mecânico, mas, na verdade, a melhor maneira de construir motivação é compartilhar o controle da agenda. Qualquer que seja a auto definição que tenha guiado os primeiros anos do Concílio, o melhor processo para a reinvenção e o re-comprometimento é perguntar aos seus constituintes o que eles querem agora. Os Conselhos de Família não precisam se esforçar para escolher um novo conjunto de resultados a fim de justificar seus custos para a família estendida ou para atrair novos membros. Em vez disso, eles podem definir explicitamente seu propósito neste momento de refletir e avaliar. Tornam-se aprendizes e educadores para a família, modelando a cultura de desenvolver um legado familiar através das gerações, facilitando um diálogo familiar sobre as razões para permanecerem juntos,

Esta reflexão e re-focalização deve ser dada o tempo e espaço a ser feito com cuidado e paciência. Os conselhos podem participar de pesquisas ou de uma “árvore de entrevistas” de conversas estruturadas sobre objetivos individuais e sua relação com temas comuns. Eles podem se concentrar na comunicação entre filiais. Eles podem reorientar uma Assembleia da Família para não enfatizar os relatórios tradicionais sobre as atuais empresas operacionais e, em vez disso, projetar uma reflexão aprofundada sobre metas de longo prazo e missão e identidade da família. Qualquer que seja a tecnologia ou os formatos que escolham, a chave é um compromisso sem remorso de realmente conhecer melhor os membros da família e facilitar suas conexões uns com os outros. Se o Conselho puder usar esse momento de transição para entender melhor os “sonhos pessoais” dos membros da família,

fonte:https://www.lgassoc.com/writing/dilemma-mature-family-council