O que líderes mundiais podem aprender com os líderes de empresas familiares
Por Wendy Ulaszek, Ph.D. e Ivan Lansberg, Ph.D .
Os políticos invocaram alguns dos estereótipos menos lisonjeiros da liderança empresarial da família, mas a realidade é que muitas das empresas mais bem-sucedidas do mundo são detidas e lideradas por famílias – incluindo aproximadamente 35% da Fortune 500. Empresas como Walmart, Estée Lauder, e a Tyson Foods exibe liderança exemplar e sistemas de governança cuidadosamente planejados. Os líderes dentro desses sistemas sabem que não podem funcionar isoladamente; eles buscam conhecimento e contribuições de consultores confiáveis, especialmente se seu caminho para a liderança vem de fora da empresa. Seja através de avenidas formais ou informais, líderes empresariais familiares bem-sucedidos trabalham para contrariar a tomada de decisão insular e usar verificações e balanços para monitorar seu próprio exercício de autoridade e poder. O melhor entre eles, mesmo se envolver em um processo de “auto-desempoderamento” pelo qual eles deliberadamente procuram formalizar um conselho independente com talento executivo superior que pode desafiá-los e melhorar sua tomada de decisão. Pundits em Washington deve ter cuidado para não pintar todo o mundo da empresa familiar com o mesmo pincel.
Trabalhamos com centenas de líderes comerciais familiares nos últimos vinte anos e discordamos fundamentalmente de representações estereotipadas negativas de empresas familiares e seus líderes. Há certamente uma distribuição de estilo de liderança e talento no mercado, embora, se a posse for alguma indicação (Tsai, Hung e Lopin Kuo, 2006), as empresas controladas pela família parecem escolher seus líderes de forma mais pensativa e exitosa do que suas famílias não controladas.
Dentro desses sistemas, os líderes geralmente integram as perspectivas de todos os principais interessados em todo o negócio, a propriedade e a família. Esses líderes, em seguida, criam e executam um roteiro com base em dados objetivos e se submetem à arquitetura que rege as necessidades exclusivas da empresa familiar agora e no futuro. Por exemplo, alguns defenderão a criação de um Conselho de Proprietários para dar voz e representação a todos os acionistas, atribuindo um papel ao Conselho na nomeação dos conselheiros corporativos e a revisão do planejamento estratégico em alinhamento com os valores, o apetite de risco e necessidades de liquidez dos proprietários da família. Outros criarão regras sobre o uso apropriado das mídias sociais e uma política de conflito de interesses para evitar que os acionistas sejam de forma inadequada cobrando serviços de uma empresa paralela à empresa familiar. Muitos criam políticas de emprego familiar para selecionar cuidadosamente os membros da próxima geração que tenham a educação, a experiência e os valores adequados para se envolverem no negócio. E ainda outros líderes usam este veículo para reconhecer erros cometidos, como um detentor de controle nos disse: “Sim, eu fiz bem com o negócio, mas esqueci da família …”.
Esses mesmos líderes empresariais familiares abraçaram um conceito que chamamos de “liderança ambidestra” – ou atendendo às necessidades tanto do negócio como da família proprietária ao mesmo tempo. Isso faz parte de todo o trabalho de um líder empresarial bem-sucedido. Em vez de promover a divisão, os líderes reconhecem a necessidade de desenvolver uma capacidade para “ambidestridade”, para competentemente levar, ambos, a família e a empresa e compreender que essa capacidade é essencial para uma liderança eficaz e sustentável em seus sistemas. Durante anos, as empresas familiares e as literaturas de sucessão colocaram a maior ênfase na importância de desenvolver e selecionar liderança forte para o negócio. Este viés é completamente compreensível, dado que, as empresas familiares propensas podem ter o nepotismo e as consequências desastrosas da escolha de sucessores incapazes de liderar efetivamente uma empresa. No entanto, como as histórias de empresas notáveis como Viacom, Hyatt, Hunt Petroleum e Market Basket mostram, inúmeras empresas familiares podem ser despedaçadas não por seus concorrentes, mas por batalhas desagradáveis entre os acionistas da família. Essas rupturas geralmente resultam de uma falha na liderança familiar (e não empresarial).
A continuidade da empresa familiar exige mais do que um desempenho econômico efetivo, também requer manter a unidade e o compromisso dos acionistas familiares com a proposição de que um futuro em conjunto seja melhor que um futuro separado. Isso não ocorre por osmose; isso resulta da dedicação e tolerância incansáveis de uma ou mais pessoas que entendem a importância crítica e o valor que uma família unificada traz para a sustentabilidade de uma empresa familiar.
Em suma, pedimos aos analistas políticos que façam uso de cautela com analogias que retratam os líderes empresariais familiares em uma luz negativa e que abominam abraçar a governança, as regras e a auto democracia. O melhor entre eles, de fato, abraça muitos dos mesmos elementos defendidos pela Constituição dos EUA, incluindo o conceito de acionistas informados e educados e de órgãos de governo respeitados que fornecem controles e contrapesos necessários para o exercício pessoal de poder e tomada de decisão. O melhor entre eles entenderia que, de fato, “uma casa dividida contra si mesma não pode suportar” (Lincoln, 1858).
Fonte: https://www.lgassoc.com/writing/2017/8/16/what-world-leaders-can-learn-from-family-business-leaders