O que líderes mundiais podem aprender com os líderes de empresas familiares 

Por Wendy Ulaszek, Ph.D. e Ivan Lansberg, Ph.D .

Os políticos invocaram alguns dos estereótipos menos lisonjeiros da liderança empresarial da família, mas a realidade é que muitas das empresas mais bem-sucedidas do mundo são detidas e lideradas por famílias – incluindo aproximadamente 35% da Fortune 500. Empresas como Walmart, Estée Lauder, e a Tyson Foods exibe liderança exemplar e sistemas de governança cuidadosamente planejados. Os líderes dentro desses sistemas sabem que não podem funcionar isoladamente; eles buscam conhecimento e contribuições de consultores confiáveis, especialmente se seu caminho para a liderança vem de fora da empresa. Seja através de avenidas formais ou informais, líderes empresariais familiares bem-sucedidos trabalham para contrariar a tomada de decisão insular e usar verificações e balanços para monitorar seu próprio exercício de autoridade e poder. O melhor entre eles, mesmo se envolver em um processo de “auto-desempoderamento” pelo qual eles deliberadamente procuram formalizar um conselho independente com talento executivo superior que pode desafiá-los e melhorar sua tomada de decisão. Pundits em Washington deve ter cuidado para não pintar todo o mundo da empresa familiar com o mesmo pincel.

Trabalhamos com centenas de líderes comerciais familiares nos últimos vinte anos e discordamos fundamentalmente de representações estereotipadas negativas de empresas familiares e seus líderes. Há certamente uma distribuição de estilo de liderança e talento no mercado, embora, se a posse for alguma indicação (Tsai, Hung e Lopin Kuo, 2006), as empresas controladas pela família parecem escolher seus líderes de forma mais pensativa e exitosa do que suas famílias não controladas.

Dentro desses sistemas, os líderes geralmente integram as perspectivas de todos os principais interessados em todo o negócio, a propriedade e a família. Esses líderes, em seguida, criam e executam um roteiro com base em dados objetivos e se submetem à arquitetura que rege as necessidades exclusivas da empresa familiar agora e no futuro. Por exemplo, alguns defenderão a criação de um Conselho de Proprietários para dar voz e representação a todos os acionistas, atribuindo um papel ao Conselho na nomeação dos conselheiros corporativos e a revisão do planejamento estratégico em alinhamento com os valores, o apetite de risco e necessidades de liquidez dos proprietários da família. Outros criarão regras sobre o uso apropriado das mídias sociais e uma política de conflito de interesses para evitar que os acionistas sejam de forma inadequada cobrando serviços de uma empresa paralela à empresa familiar. Muitos criam políticas de emprego familiar para selecionar cuidadosamente os membros da próxima geração que tenham a educação, a experiência e os valores adequados para se envolverem no negócio. E ainda outros líderes usam este veículo para reconhecer erros cometidos, como um detentor de controle nos disse: “Sim, eu fiz bem com o negócio, mas esqueci da família …”.

Esses mesmos líderes empresariais familiares abraçaram um conceito que chamamos de “liderança ambidestra” – ou atendendo às necessidades tanto do negócio como da família proprietária ao mesmo tempo. Isso faz parte de todo o trabalho de um líder empresarial bem-sucedido. Em vez de promover a divisão, os líderes reconhecem a necessidade de desenvolver uma capacidade para “ambidestridade”, para competentemente levar, ambos, a família e a empresa e compreender que essa capacidade é essencial para uma liderança eficaz e sustentável em seus sistemas. Durante anos, as empresas familiares e as literaturas de sucessão colocaram a maior ênfase na importância de desenvolver e selecionar liderança forte para o negócio. Este viés é completamente compreensível, dado que, as empresas familiares propensas podem ter o nepotismo e as consequências desastrosas da escolha de sucessores incapazes de liderar efetivamente uma empresa. No entanto, como as histórias de empresas notáveis ​​como Viacom, Hyatt, Hunt Petroleum e Market Basket mostram, inúmeras empresas familiares podem ser despedaçadas não por seus concorrentes, mas por batalhas desagradáveis ​​entre os acionistas da família. Essas rupturas geralmente resultam de uma falha na liderança familiar (e não empresarial).

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A continuidade da empresa familiar exige mais do que um desempenho econômico efetivo, também requer manter a unidade e o compromisso dos acionistas familiares com a proposição de que um futuro em conjunto seja melhor que um futuro separado. Isso não ocorre por osmose; isso resulta da dedicação e tolerância incansáveis ​​de uma ou mais pessoas que entendem a importância crítica e o valor que uma família unificada traz para a sustentabilidade de uma empresa familiar.

Em suma, pedimos aos analistas políticos que façam uso de cautela com analogias que retratam os líderes empresariais familiares em uma luz negativa e que abominam abraçar a governança, as regras e a auto democracia. O melhor entre eles, de fato, abraça muitos dos mesmos elementos defendidos pela Constituição dos EUA, incluindo o conceito de acionistas informados e educados e de órgãos de governo respeitados que fornecem controles e contrapesos necessários para o exercício pessoal de poder e tomada de decisão. O melhor entre eles entenderia que, de fato, “uma casa dividida contra si mesma não pode suportar” (Lincoln, 1858).

Fonte: https://www.lgassoc.com/writing/2017/8/16/what-world-leaders-can-learn-from-family-business-leaders

Matheus Bonaccorsi

Especialista em Governança Jurídica

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