A sucessão do CEO nas empresas familiares

Qual é a maior dor de cabeça do CEO? Dica: não são funcionários, fornecedores ou concorrentes.

Por Ivan Lansberg, Ph.D. Na revista Family Business

Quando o processo de sucessão de uma empresa está bem planejado e implementado, os candidatos sucessores chegam ao primeiro trabalho através de competências demonstradas em questões estratégicas e operacionais. Por essa altura, sucessores experientes sabem como motivar, organizar e monitorar seus subordinados. E eles sabem como lidar com seus fornecedores e concorrentes. Mas, mesmo no melhor dos casos, quando os sucessores chegam ao topo, rapidamente percebem que pouco sobre sua formação os prepara para gerenciar outro grupo a quem eles agora são responsáveis, ou seja, os acionistas.

Não demora muito antes de começar com os sucessores de que sua capacidade de liderar a empresa familiar dependerá tanto de sua capacidade de ganhar a confiança, o compromisso e a coesão dos acionistas quanto se eles possam cumprir os fundamentos do negócio. Este é particularmente o caso em empresas familiares complexas nas quais o estoque e o controle foram divididos entre um grupo de irmãos ou primos, reduzindo assim a capacidade do sucessor para impor unilateralmente a sua vontade sobre as decisões de governança. Nessas situações, o sucessor é tipicamente um de um grupo de proprietários que juntos devem tomar decisões fundamentais como a alocação de recursos, o desenvolvimento de uma política de dividendos e a administração de pessoal e de administração, bem como a decisão de vender ou continuar a empresa familiar.

Muitos sucessores, acostumados a exercer sua influência na estrutura hierárquica da empresa, encontram-se perdidos quando percebem que seu sucesso no negócio não lhes garante um grau de influência comparável entre os seus pares de acionistas. Em muitas situações, o inverso é realmente o caso, pelo menos, na frente do seu mandato, quando a rivalidade e o ressentimento restante da vitória do sucessor na empresa ainda não se dissiparam.

Certamente, não é incomum neste momento que os acionistas descontentes se desviem de fazer o novo líder em seu lugar e mostrar-lhe inequivocamente quem é o último responsável.

De fato, um conflito com um acionista geralmente marca o fim do período de lua de mel de um sucessor como líder recém-escolhido. Como o sucessor lida com esse conflito envia um importante sinal inicial sobre sua prontidão para atender às necessidades e preocupações desse eleitorado crítico.

Determinar como ler e antecipar as necessidades e preocupações dos acionistas pode ajudar os sucessores recém-instalados a estabelecer sua credibilidade como líderes. O que, então, os acionistas querem?

A primeira coisa que os acionistas buscarão em um novo sucessor é o respeito. As transições sucessivas geralmente coincidem com mudanças fundamentais na estrutura mais profunda da hierarquia familiar. Esta mudança obriga os sucessores a aprenderem cedo em seu mandato, que a influência não pode mais ser exercida autocraticamente, como pode ter acontecido durante o reinado de seus predecessores.

O problema, é claro, é que não é uma tarefa simples para que um sucessor se liberte do modelo de autoridade estabelecido pelo ex-líder forte (e muitas vezes altamente bem-sucedido). Com a sua ânsia de provar o seu valor, muitos sucessores são tentados (e até mesmo esperados pela velha guarda) a recorrer a padrões de comportamento antigos. Mas essas tentativas quase invariavelmente são contrárias aos acionistas que estão ansiosos para serem levados a sério e respeitosamente pela liderança recebida. Acima de tudo, os acionistas querem ser ouvidos. (Continua abaixo)

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Governança jurídica nas empresas familiares

Em segundo lugar, os acionistas querem um certo grau de previsibilidade nos resultados econômicos da empresa. Em muitas empresas familiares, o estilo de vida de um acionista depende da capacidade da empresa de gerar dividendos confiáveis. Mais importante, os acionistas testarão rapidamente a vontade do sucessor recém-escolhido de aceitar a noção de que, uma vez que compartilham o risco, eles legitimamente merecem um retorno. Escusado será dizer que os sucessores que consideram os dividendos como uma instituição de caridade rapidamente se deparam com os acionistas ansiosos para responsabilizar a administração pelos resultados. De fato, a vontade de um sucessor de ser responsabilizada pelos níveis de desempenho é uma das principais variáveis ​​que os acionistas avaliarão para avaliar a liderança e a competência do sucessor.

Os acionistas também querem transparência e justiça processual no processo de tomada de decisão da empresa. Eles querem entender a lógica subjacente de como as decisões são tomadas – especialmente com as decisões que afetam o modo como as oportunidades e os recursos são alocados entre os acionistas (dentro e fora da administração).

Os acionistas também querem entender o raciocínio para determinar quais decisões eles têm o direito de influenciar e que pertencem unicamente àqueles em gestão. Mas em muitas empresas familiares, uma abordagem mais aberta da governança constitui uma grande saída do estilo de gestão mais secreto que muitas vezes caracteriza a velha guarda.

Os sucessores recentemente escolhidos seriam aconselhados a abordar este grupo crítico com abertura, humildade e empatia. Acima de tudo, os sucessores devem reconhecer que sustentar a coesão entre os acionistas e seu compromisso com a empresa familiar “simplesmente não acontece”, deve ser cuidadosamente orquestrada e gerenciada.

Ivan Lansberg, Ph.D. É co-fundador da Lansberg Gersick

Fonte: http://www.lgassoc.com/and-when-you-finally-reach-the-top/

Matheus Bonaccorsi

Especialista em Governança Jurídica

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